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     相反,它是一段时间内一系列判断的集合。每一个决策都是一系列判断的结果。当我们解决问题和制订决策时,管理者会在三个层面上使用他们的判断力.第一个层次是程序,他们考虑更多的是这样的问题:“我应该什么时候提出这一问题?”“谁是最适合参与进来的人?”“我到哪里去寻找必要的信息?”“收集数据需要多长时间?”这些问题都没有能轻松获取的答案。在每个案例里,都没有一个现成的框架能帮你找到一个正确的答案。

    东莞叉车培训学校第二个层次要决定什么是重要的,而什么不是。能够为不同的情况建立参数,或者设定范围以维持其关联,无疑是一种关键技能。第三个层次是从数据中得出意义或者推论。为了把复杂的脑力工作简化为简单的判断行为.人们会在从数据得出结论的过程中采用压缩思维过N的办法。不幸的是.这些压编过程的行为最终却对那些我们认为应该拥有完整判断力的人造成了损害。对一个团队的发展进行w理就性个解决问肠的过程而言是非常重要的.所以我们将用本书的从后3童探讨这个主助。从第,章到第12.夜们将主要讨论如何设计和管理团队.以提高公司内解决问班的效率。

    本章的益点将放在当处理的对象是问题的内容而非过程时.问肠解决者所需要的判断力上。因此.我们这里探讨的是关于别断力的两个领城.这两个领域都与内容而非过程有关。第一个领城涉及的是解决(.越者关注某条信

息的条件.第二个翎城谈的是一旦把特定的信息考虑进来.思考的过程将如何影响问毯解决者的判断力。认清现状,消灭自负

    东莞万江叉车培训学校很少有人在解决问题的时候.把所有相关的信息郁考恋进来。有关信息采集方面的批润.形成原因多种多样。一个最常见的借口是缺少时间:“要把所有的因素都考虑进来,时间根本不够。.其他的原因要么是无知(我对间题了解得不多,所以不知道去找什么).要么是不能胜任《我不知道如何找到》,要么是缺乏方向班(我不能确定该往哪个方向走》。当然.负责任的w理者很少令这些当借口。m而,当那些负费任的人做出了错误的决定而忽视了关链的恰息时.那又作何解释呢?在这种情况下.形响管理者判断的因素主要有以下几点。第一个人的偏好有可能影响甚至阻哥了对形势的适当分析.一个人的决策和判断.经常会立足干一种从让他感到舒服的强力因案。在南加州工西管理学院博士艾伦·罗(Alan Rowe)所作的一项对全球经理人的调查中,他发现这些强力因素通过很多看得见的方式影响粉人们的判断。

    研究发现.当人们做出某项考必或决策时,级然有很多因素会形响决定,但通常有一种因素会发挥过高的作用.并控侧了你的决定。而且.你在管理层中的位炭越高.作决定时需要考虑的因素越多.你鱿越倾向干让某个单一的因拱控侧你的选择。而对甘理者来说,他们所作的决定常常建立在个人好恶的A此上.从而对详细的分析和数据的作用不润一顾。当涉及数据的运用时,影响到断的另一个因泰是对风险、可预侧性和不确定性的理解。罗博士发现。虽然管理者能够意识到风险的存在.但他们很少清楚地评估某项决定带来的风险到底会有多大。更典型的是,他们在一些有限的方法中选择一种。以时间紧迫作为借口,而不从具体细节上仔细考虑瀚在的后果。

    东莞万江叉车培训学校我们认为.还有另外一个因素也会导致这样的后果。很多人不知道如何与数据打交进.他们无法根据故据所链示的结果选择一个行动计划。因为他们不习惯倾侧、奋险和不确定性,他们会选择一种自己从熟悉的行动方案。这种方案往往适过去适合他的.成者现在能满足他某方面2求的。换句话说.对他们而言.舒适比安全更加盆要。为了通免重蹈授辙.学会理解可能性和不确定性.知道何时需要评估可能的结果是林常重要的。为了强调这一点.迪克·莱尔斯(Dick切les )讲了他在一艘脸上当军官时的一个故事。当时这艘般收到了来自一艘商船的沉没求救倩号。在迪克的脸赶到现场前,那艘商船已经沉没了.但他们仍然在周困搜索了几天.希望能找到生还者。他们先是发现了一个空救生筏.一艘空救生艇,在第三天.他们在另一艘救生艇上发现了唯一的幸存者。这个人给他们讲述了般沉没的故事:  我们出海后此遇上7大风浪。

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